Nach Finalsierung unseres OMEGA-Tools haben wir eine auf einem PDF eine Kurzfino erstellt. Hier sind die Hauptfunktionen und Vorteile kurz gefasst und auf übersichtliche Weise für Interessierte dargestellt:

Omega Kurzinfo 2021 bearbeitet finale Version

Der Beitrag OMEGA Kurzinfo erschien zuerst auf HR-Arbeitspsychologie.

Der Beitrag TT-Interview zu Home-Office mit Barbara Hellweger vom 27.02.2021 erschien zuerst auf HR-Arbeitspsychologie.

Der Beitrag eco.nova Interview mit Christoph Rohrmoser zu Home-Office (Ausgabe Nr. 8 2020) erschien zuerst auf HR-Arbeitspsychologie.

Der Beitrag Barbara Hellweger bei Tirol heute über Home-Office: 07.09.2020 erschien zuerst auf HR-Arbeitspsychologie.

Unser innovatives Tool zur Durchführung einer ganzheitlichen und den aktuellsten Anforderungen der Arbeitswelt entsprechenden Gefährdungsbeurteilung / Evaluierung arbeitsbedingter psychischer Belastungen.

Lesen Sie hier den Artikel:  10_19_Rohrmoser (002)

Der Beitrag OMEGA wird in Fachmagazin „Betriebliche Prävention“ vorgestellt erschien zuerst auf HR-Arbeitspsychologie.

Barbara Hellweger informiert über Leben und Arbeit in Balance bei „Guten Morgen Österreich“

Der Beitrag Interview mit Barbara bei Guten Morgen Österreich erschien zuerst auf HR-Arbeitspsychologie.

Wir freuen uns und sind sehr stolz darauf bekannt zu geben, dass unser selbst entwickeltes OMEGA-Verfahren nun fertig gestellt ist. Nach einer kurzen Schulung ist es nun auch von anderen Experten/Arbeitspsychologen einfach und effizient als Employer Branding -Tool oder zur Durchführung der Evaluierung arbeitsbedingter psychischer Belastungen einsetzbar!

Falls Interesse an einer Anwendung des Verfahrens besteht , bitte ein kurzes Mail an:
rohrmoser@hr-arbeitspsychologie.at oder hellweger@hr-arbeitspsychologie.at

Merkmale des OMEGA-Verfahrens:

• Das OMEGA-Verfahren ist eine Weiterentwicklung und Aktualisierung des standardisierten SIGMA Verfahrens und wurde von Barbara Hellweger und Christoph Rohrmoser in den Jahren 2016 bis 2019 konstruiert, um der systematischen Erfassung vorhandener förderlicher sowie belastender Arbeitsbedingungen der modernen Arbeitswelt gerecht zu werden.
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• OMEGA umfasst in einer methodisch einzigartigen Weise sowohl eine objektive als auch subjektive bedingungsbezogene Analyse der Arbeitsbedingungen und vereint somit die Vorteile beider Methoden.
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• Das Instrument ist ein standardisiertes Messverfahren in Entsprechung der DIN/ÖNORM/SN EN ISO 10075-3.
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• Die Analyse umfasst die vier Hauptdimensionen (ASchG §§ 4 und 7)
  • Arbeitstätigkeit (8 Subdimensionen operationalisiert durch max. 42 objektive und 24 subjektive Items)
  • Sozial- und Organisationsklima (9 Subdimensionen operationalisiert durch max. 27 objektive und 37 subjektive Items)
  • Arbeitsumgebung / Arbeitsmittel (10 Subdimensionen operationalisiert durch max. 36 objektive und 15 subjektive Items)
  • Arbeitsabläufe / Arbeitsorganisation (9 Subdimensionen operationalisiert durch max. 68 objektive und 24 subjektive Items)
  • Sowie Zusatzfragen zu Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung (13 objektive und 2 subjektive Items), die im Ergebnis gesondert tabellarisch aufgelistet werden
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• Die Anwendung erlaubt eine schnelle und effiziente Durchführung der Evaluierung / Gefährdungsbeurteilung arbeitsbedingter psychischer Belastungen und liefert exakte Ergebnisse, die eine zielgerichtete Maßnahmenfindung durch die Steuerungsgruppe ermöglichen.
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• Das Instrument ermöglicht eine modulare Anwendung zur Analyse einzelner Fragestellungen oder Abteilungen (z.B. Fragebestellungen zu Information/ Kommunikation; Führung; Teams, Digitalisierung, Arbeitsverdichtung, Soziales Klima, etc.)
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• Die Einbindung der Beschäftigten findet durch die obligatorische Durchführung von standardisierten Interviews statt. Die Methodik von Einzel- oder Kleingruppeninterviews nimmt (im Gegensatz zu Workshops, die zumeist auf 3-4 Stunden anberaumt sind) weniger Zeit in Anspruch und ermöglicht eine rasch zu organisierende Durchführung ohne wesentliche Störung des Betriebsablaufs, was in der Regel auf hohe Akzeptanz seitens der Arbeitgeber und Arbeitnehmer stößt. Differenzierte und konkrete Fragestellungen bewirken eine erleichterte Verbalisierung der spezifischen Belastungen, Optimierungsvorschläge und Ressourcen. Zudem werden Thematiken im Einzelinterview oftmals eher angesprochen als in einer Gruppe, in der Gruppendynamiken oder auch Sorgen um Diskretion und Anonymität TeilnehmerInnen an Wortmeldungen hindern können.
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• Der Betrieb erhält somit zusätzlich zur objektiven Vorhersage potentieller Fehlbeanspruchungen ein realistisches Bild, wie der Betrieb von den eigenen Beschäftigten als Arbeitgeber erlebt wird.
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• Empfohlene Gemeinsame Begehungen mit bzw. Einbindung von Präventivfachkräften bzw. Organen des ArbeitnehmerInnenschutzes (Betriebsräte, QM-Beauftragte etc.) tragen zur ganzheitlichen Betrachtungsweise der spezifischen Gegebenheiten bei und erhöhen Akzeptanz und Implementierung der Analyse in ein optimales umfassendes betriebliches Gesundheitsmanagement.
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  Employer Branding:

• OMEGA kann zudem als wirkungsvolles Tool im Employer Branding eingesetzt werden. Anhand der Ergebnisse werden konkrete Lösungswege aufgezeigt, wie Stressfaktoren reduziert und Arbeitsbedingungen verbessert werden können. Positive Effekte lassen sich somit erzielen im Hinblick auf:
  • die Gewinnung von neuen MitarbeiterInnen durch die Stärkung Ihrer positiven Unternehmensmarke,
  • durch die längerfristige Bindung von MitarbeiterInnen an das Unternehmen und die Reduktion der Fluktuation
  • durch die Steigerung bzw. den Erhalt der Beschäftigten-Performance und Motivation
    
  • durch zuträgliche Effekte auf die Unternehmenskultur–

    

Zusätzliche Informationen zu OMEGA:

• Preis 2019: Für exklusive Partner auf Anfrage, Preis für die OMEGA-Schulung ist jeweils individuell zu vereinbaren.
• Die Befragung erfolgt unter strenger Beachtung des Datenschutzes.
• Die Verarbeitung und Nutzen der von Ihnen zur Verfügung gestellten Daten, sowie der im Laufe des Projekts generierten Daten, erfolgt allein zur Erfüllung und Abwicklung der vereinbarten Leistungen sowie zur Bearbeitung Ihrer Anfragen.
• Die Daten werden über ein gesichertes Kommunikationsprotokoll auf unseren gesicherten Server übertragen und werden auf externen Speichermedien für die Dauer des Projekts gesichert. Nach vollständiger Beendigung des Projekts werden die Daten unter Berücksichtigung der gesetzlichen Aufbewahrungsfristen gespeichert und dann nach Fristablauf gelöscht.
• Lediglich das aggregierte Gesamtergebnis (Prozentualwerte über die gesamte Erhebung) fließt in die allgemeinen Benchmarks ein (bei Bekanntgabe branchenspezifisch).
• Die Nutzung des OMEGA Verfahrens ist ausschließlich geschulten Personen vorbehalten.

Weitere Fragen zu Ablauf, Inhalt, Schulung oder Sonstiges beantworten wir gerne nach Anfrage unter:
hellweger@hr-arbeitspsychologie.at oder rohrmoser@hr-arbeitspsychologie.at

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Erfahrungen aus der Praxis:
Die 3 wichtigsten Kriterien um Change-/Veränderungsprozesse in Ihrem Unternehmen erfolgreich zu gestalten.

Die Fähigkeit von Unternehmen mit hoher Flexibilität auf Anforderungen zu reagieren, ist in der heutigen Arbeitswelt unverzichtbar um am Markt bestehen zu können. Daraus resultieren häufig Change-Prozesse, die je nach Handhabung für Unternehmen sowie Beschäftige ein Risiko oder eine Chance darstellen.

Jede Form der Veränderung ist für Menschen mit emotionalen Widerstand verbunden. Der Status Quo Bias besagt, dass Menschen generell den jeweiligen Status vorziehen auch wenn eine Veränderung mit Vorteilen für sie verbunden ist.

1. Kommunikation und Information
Einer der zentralen jedoch häufig unterschätzten und vernachlässigten Aspekte bei der Umsetzung von Change-Prozessen betrifft die frühzeitige, transparente, kontinuierliche sowie ausführliche Information der Beschäftigten über Ziele, Hintergründe sowie über potentielle Notwendigkeiten oder Chancen der Veränderungsprozesse. Einerseits als Bedeutung für das Unternehmen aber auch in der Form was der Change für den einzelnen Mitarbeiter bedeuten kann. Funktionale und systematische Informations-, und Kommunikationsprozesse verringern Widerstände, potentielle Ängste und Unsicherheiten gegenüber Veränderungen und äußern sich bei Beschäftigen meist in Form erlebter Wertschätzung. Fühlen sich Mitarbeiter ausreichend informiert und somit wertgeschätzt, führen auch negative Veränderungsprozesse zu weniger Demotivation oder Frustration. Zusätzlich wird der Entstehung von Gerüchten vorgebeugt.

2. Partizipation
Die größten Widerstände bei Beschäftigten gegenüber Veränderungen entwickeln sich, wenn der Eindruck entsteht, dass Veränderungen von oben herab diktiert werden ohne dass sie in diese miteinbezogen wurden. Dies kann schlimmstenfalls dazu führen, dass Beschäftigte Veränderungen nicht mittragen oder sogar blockieren. Es ist von größter Wichtigkeit Betroffene zu Beteiligten zu machen und diese zumindest in einige wichtige Entscheidungen im Rahmen eines partizipativen Prozesses einzubeziehen.

3. Qualifikation
Häufig werden Change-Prozesse in Form von Um-, oder Neustrukturierungen in einem kurzem Zeitraum durchgeführt. Dabei kann es neben der Implementierung neuer Technologien oder Prozesse auch zu personellen, hierarchischen oder positionsbedingten Veränderungen kommen. Frühzeitige Qualifizierungsmaßnahmen erleichtern die Umstellung und können präventiv kostenintensive Nachqualifizierungen und Schulungen verhindern.

Die Psycholog/Innen von HR-Arbeitspsychologie begleitet Sie gerne bei der reibungslosen Durchführung von Change-Prozessen und Monitoring bei Umstrukturierungen und Digitalisierung.

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Einmal im Jahr ist es meist soweit – das obligatorische Mitarbeitergespräch steht auf dem Programm. Dieser Vorgang ist häufig nicht nur für die Mitarbeiter/Innen selbst, die beurteilt werden, mit Stress und Ungewissheit verbunden, sondern auch für die Führungskräfte, die diese Gespräche durchführen und leiten sollen.

Mitarbeitergespräche können eines der wichtigsten Führungsinstrumente und ein ebenso starker Motivationsfaktor für Beschäftigte sein. Häufig wird der Beitrag unterschätzt, den Mitarbeitergespräche für den Unternehmenserfolg leisten können. Häufig werden sie zwar durchgeführt, jedoch nur selten strukturell nach neuesten wissenschaftlichen Erkenntnissen bzw. Anforderungen der modernen Arbeitswelt überarbeitet oder funktionell dokumentiert. Mit dem Resultat, dass die potentiell positive Wirkung der Gespräche z.B. auf die Arbeitsmotivation; auf die Bindung und Identifikation der Beschäftigten mit dem Unternehmen oder auf eine Reduktion der Fluktuation sich nicht entfalten kann.

Lesen Sie nun die 3 häufigsten Fehler aus der Praxis bei der Durchführung von Mitarbeitergesprächen / Personalentwicklungsgesprächen:

1. Unscharfe Definition der Bewertungskriterien:
   Häufig müssen Führungskräfte die Aufgabenerfüllung-, und Kompetenz ihrer Mitarbeier/Innen mittels unscharfer Bewertungs-Kriterien am Bewertungsbogen beurteilen. Diese können sich z.B. so darstellen, dass bei der Beurteilung ihrer Mitarbeiter/Innen zwischen Formulierungen wie „Aufgabenerfüllung des Beschäftigten entspricht nicht den Erwartungen“ bis zu „Aufgabenerfüllung übertrifft die Erwartungen“ gewählt werden muss. Der Ausdruck „Erwartungen“ ist für Führungskräfte schwer zu fassen und ist nicht objektiv quantifizierbar. Unter diesen Voraussetzungen können aus den Antworten keine nützlichen Erkenntnisse oder Informationen abgeleitet und auch nur schwer zum Vergleich mit vorangegangenen Gesprächen herangezogen werden.

   Tipp: Die Beurteilungskriterien sollten konkret und objektivierbar sein und im besten Fall eine ähnliche Sichtweise bei Selbst- und Fremdbewertung ermöglichen.

2. Fehlende oder mangelhafte Schulung der Führungskräfte:
   Eine mangelhafte oder teilweise komplett fehlende Vorbereitung der Führungskräfte auf die zu führenden Mitarbeitergespräche bzw. über den Sinn und Zweck dieser, führt bei vielen Führungskräften zu Unsicherheit und Stresserleben. Dies betrifft nicht nur neue Führungskräfte, die ihr erstes Mitarbeitergespräch zu führen haben, sondern ebenfalls erfahrene und ältere Führungskräfte. In der Praxis zeigt sich oftmals, dass unter diesen Voraussetzungen die Durchführung von Personalentwicklungsgesprächen eher als lästige Pflicht erlebt wird, anstatt als Chance das genseitige Verständnis und die Bindung mit ihren Mitarbeiter/Innen zu stärken und positiv auf die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter einwirken zu können.
   
   Tipp: Es ist wichtig, dass Führungskräfte sich mit den Inhalten und Zielen der Personalentwicklungsgespräche identifizieren können und selbst den Mehrwert dieser erkennen. Demnach ist es sinnvoll Führungskräfte in regelmäßigen Kurz-Schulungen über wichtige Inhalte zu informieren. Z.B. Ablauf des Gesprächs anhand eines Gesprächs-Leitfadens; generelle Techniken einer positiven und konstruktiven Gesprächsführung sowie über die notwendigen Dokumentationsmethoden.
3.  Fehlende Selbstbewertung der Beschäftigten:
   Häufig wird bei Mitarbeitergesprächen beim Gesprächsteil der Aufgaben-, und Kompetenz-Beurteilung nur eine einseitige Beurteilung des Beschäftigten durch die Führungskraft vorgenommen. Die Praxis zeigt, dass Mitarbeiter in diesem Fall häufig dazu tendieren der Einschätzung ihrer Führungskraft zuzustimmen ohne ihre eigene Einschätzung anzusprechen – auch bei Abweichung zur Fremdbeurteilung. Dies hat den Nachteil, dass möglichen Diskrepanzen nicht identifiziert werden und mögliches Weiterentwicklungspotential nicht genutzt wird.

   Tipp: Um eine beidseitige Reflektion und somit auch die Basis für ein stärkeres gegenseitiges Verständnis und Weiterentwicklung zu legen, sollte bei Beurteilung der Aufgabenerfüllung und Kompetenz zuerst vom Mitarbeiter eine Selbsteinschätzung abgegeben werden und diese dann mit der Fremdeinschätzung der Führungskraft verglichen werden. Danach können mögliche Diskrepanzen diskutiert werden und als Resultat spezifischere und effizientere Zielvereinbarungen gemeinsam erarbeitet werden.

Zusätzliche Informationen und weitere Tipps zur optimalen Gestaltung Ihrer Mitarbeitergespräche

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